Fashion Insight 2020.2.15 星期六 858号
为生存转型的中国服装零售
什么顾客、哪些渠道应集中进攻？
据说,在中国拥有零售渠道的韩国服装,美容,餐饮企业中,有大部分因近5年的收益下滑而被迫撤回。为了解决这一难题,对内进行”整顿亏损卖场”,”利用消费者和代理商扩大库存”,”通过架构调整减少费用”等，对外出售品牌代理权等措施。IMF后,收益紧缩的管理层职场人虽是分公司法人级别,但以韩国企业为中心,集中”资金流动和管理”的方式非常激进也是事实。 例如,中国大型服装集团A品牌甚至对结构调整专家IMF的韩国人用猎头进行管控。据悉,由此产生的效果也较为明显。随着中国服装市场进入成熟期,顾客的钱包如故,市场份额却愈演愈烈。 值得一提的是,Leading品牌的外部增长面临瓶颈。 到21世纪中期,该品牌推行了以门店扩张为重点的战略,结果无法避免不断上涨的租金和人工成本，为利润恶化的主要原因。 从目前来看,为了生存而缩减也可解释为是自然的经营周期。 但是,如果收益管理成功,它还会存活吗? 从本质的问题来看,以收益管理突破成熟期的品牌是极其有限的。 忠实顾客以压倒性优势大量涌现,无论是脱离地域水平,还是通过扎实准备的CRM,已经成功实现渠道多元化,或许只要减去“赘肉”就足够了。 不过,大多数品牌的未来在三种代表性渠道上都有限。◇ 电商成长缺乏内容-第一,百货商店早在数年前就随着大型路边店的扩散和网上流出的增加,开始大起大落。 第二,尽管购物中心和旗舰店的运营满足苛刻的租赁条件,但大多数人认为,与租金涨幅相比,销售增长幅度微乎其微。 第三,在线上渠道方面,像阿里巴巴和京东这样的巨头平台的压力越来越大。 为了参与大型营销活动而放弃收益的折扣和CPC/CPM等的营销费用剧增也非常严重。 就连成功实现线上转换的中国本土品牌也表示,销售成本与销售费用之比最高的渠道是线上。 △百货的房客跌落、购物中心的租金暴涨△线上激烈竞争三大不利因素已超出了通过收益管理持平的基准。 对品牌来说,这就意味着在中国,现在只能做出一两次大的转型,而最后的黄金时间已经到来。 那么应该准备什么呢? 下面,我们来听听零售专家建议。 在 全渠道零售平台,管理品牌的招商负责人个都说”缺乏内容”。 随着消费者水平的提高,购物中心和百货商店在硬件方面拥有的品牌效应已经与过去完全不同。 以往MD对<空间运营商>的业务观点很强硬。 即渠道手续费和租赁费管理进行入驻与否和入驻资产组合。 作者也有过即使对”时尚服装”知识不足,但与商圈的合同条件,手续费,管理费用等专业”能力”水平高的人。最近,集团内部正在加强”内容开发”,组建品牌的顾问,发掘新品牌。
